TEMA DE MESA DE TRABAJO 5-Diagnostico de Necesidades Tecnológicas Dentro de la Empresa.

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TEMA DE MESA DE TRABAJO 5-Diagnostico de Necesidades Tecnológicas Dentro de la Empresa.

Mensaje  Admin el Vie Jun 25, 2010 6:43 am

Diagnostico de Necesidades Tecnológicas Dentro de la Empresa.

El Diagnóstico de necesidades Empresarial es un examen analítico de la trayectoria pasada y de la situación actual de la empresa, así como de sus potencialidades perspectivas, respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos y de sus actividades, del estado de sus recursos, de la caracterización de su cultura y de su funcionamiento técnico organizativo.

Se pueden realizar una variedad de Diagnósticos en las organizaciones, el más usado en la presente investigación es el Diagnóstico Estratégico, particularizando el estado en que se encuentran las Tecnologías en la organización.

Este tipo de Diagnóstico consiste en la realización de dos análisis paralelos que permiten conjuntamente, una relación de la situación actual y potencial de la empresa con relación a su entorno. Este análisis puede descomponerse en dos partes:

Un análisis externo y un análisis interno, debiendo completarse el estudio actual con una evolución futura del entorno. La realización de los diagnósticos interno y externo de las empresas, se utilizan para establecer la posición de partida de la organización en cuanto a sus recursos principales y sus habilidades para hacer frente al entorno, permitiendo conocer sus competencias tecnológicas claves. Estas funciones constituyen el basamento sobre el cual se erige la estrategia.

Para el planteamiento estratégico de las empresas se ha venido considerando a la Tecnología y a la Innovación con fuerza creciente en los últimos años, existiendo una estrecha vinculación entre las estrategias tecnológicas y la estrategia de la empresa ya que, como es conocido, la estrategia corporativa debe influir en los programas tecnológicos, pero en contra partida, el activo tecnológico puede afectar a la configuración de la estrategia global de cada organización.

Estas dos estrategias (corporativa y tecnológica) deben elaborarse a través de un proceso interactivo en que ambas sean definidas simultáneamente, resultando indispensable la participación de los responsables de las distintas áreas en este proceso.

La Gestión Tecnológica persigue integrar la tecnología a los objetivos estratégicos de la empresa, asumir una actitud proactiva en la introducción de nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevos procesos con un énfasis mayor en el tiempo del ciclo, incrementar la productividad y el desempeño de la comunidad técnica de la empresa.

Las tecnologías son conocimientos que pueden estar incorporados en forma de maquinarias y equipos, en los recursos humanos (a través de su calificación), o desincorporada en forma de documentos, libros, manuales, planos, fórmulas, diagramas y otros; o simplemente en el saber hacer de los que la dominan.

La Tecnología por si sola no se desarrolla, ni se gestiona, haciéndose necesario planificarla, identificando y evaluando las oportunidades y amenazas, al igual que se diseñan los planes estratégicos de las empresas.

Cualquier empresa que se plantea retos tecnológicos para mejorar su competitividad debe partir del diagnóstico inicial de la situación que presenta en cuanto al estado en que se encuentra su patrimonio Tecnológico y la situación general de su gestión, tomando como base estos elementos es que se hace posible la planeación para seleccionar alternativas y asegurar la congruencia de la Estrategia Tecnológica con la Estrategia Global de la organización.

Entre estas alternativas puede estar incluida la obtención de tecnología del exterior y un proceso de reconversión o modernización, para lo cual se define su forma de adquisición.

La estrategia tecnológica debe hacer explicitas las opciones tecnológicas de la empresa lo que, evidentemente implica la elección de determinadas prioridades que comporta la renuncia a otras alternativas. El éxito de la empresa estará basado en la identificación de oportunidades y en las concentraciones de sus recursos en aquellas áreas tecnológicas en la que tenga mejores capacidades interna, lo que le permitirá alcanzar con rapidez la fase de comercialización.

La implantación de la estrategia tecnológica debe basarse en un periodo de reflexión a partir de respuestas a preguntas que se pueden englobar en dos grupos, por un lado, las propiamente relacionadas con la Tecnología y por otro aquellas que están relacionadas con la operatividad global.

Principales técnicas y herramientas para la elaboración del diagnóstico tecnológico de las empresas.

En la realización del Diagnóstico y el diseño de la estrategia tecnológica global de una empresa se utilizan a menudo diversos conceptos, hipótesis , objetivos, clasificaciones o matrices a modo de herramientas, siendo muy útiles pues obligan a reflexionar, analizar situaciones, a suscitar preguntas y a seguir alternativas, favoreciendo la toma de decisiones entre estas tenemos:

 El modelo GESTINNO, Ábaco de Regnier, se basa en la realización de Encuestas, Entrevistas, Perfil de excelencia tecnológica y otras.
 La realización del inventario tecnológico el cual se puede llevar a cabo por medio de la Matriz Tecnología-Producto, o Tecnología- Servicio.

 Aplicación de las técnicas y valoración de resultados está centrado en un inventario general para la ejecución del diagnóstico interno de la empresa de forma tal que represente la actividad que realiza en sus diferentes áreas y establecimientos. Ejemplo: sub dirección de negocio, sub dirección económica, sub dirección de equipos y mantenimiento industrial, dirección técnica etc.
 Ejecución de diagnostico Interno tenemos: Inventario Tecnológico, definición de los principales servicios y productos,
 Identificación de las tecnologías por medio del Perfil tecnológico cuando se conoce, en líneas generales, la tecnología, mercado y empresas del sector.
 Identificación de las tecnologías contenidas en los productos de la empresa, para lo que habrá que realizar un repaso de la cartera actual y futura de productos.
 Identificación de las tecnologías contenidas en los procesos de la empresa, para lo que habrá que realizar un repaso de los procesos de fabricación, logística, etc., que tienen lugar en la empresa
 Repaso de la lista de tecnologías que o bien la empresa está buscando o que considera necesario encontrar para mantener y desarrollar su posición en el mercado.
 Valor socioeconómico: Se trata de estimar la valoración y evolución de la introducción de la tecnología en su mercado, en particular y/o en la sociedad en general (en cuanto a cultura, bienestar, etc.)
 Impacto en la posición competitiva: Se trata de estimar si la introducción de la tecnología tendrá un impacto en la calidad de los productos/servicios o en los costes de producción y venta de los mismos.
 Impacto en las ventas: Se trata de estimar si la introducción de la tecnología tendrá un impacto en las ventas y exportación (facturación) de los productos basados o relacionados con dicha tecnología. Capacidad de explotación para la puesta en el mercado de productos basados en la tecnología analizada, independientemente de su capacidad de desarrollo tecnológico.
 Existencia de colaboraciones: Se trata de conocer y estimar experiencia y hábito para trabajar conjuntamente con otras organizaciones. Concluidas estas operaciones de filtrado se dispone de un Análisis razonado de las tecnologías verdaderamente críticas y útiles que necesita la empresa para mantener su posición competitiva y un crecimiento sostenible dentro de su o sus mercados.

Diagnostico de las necesidades de Formación tecnológicas en una empresa

El objetivo del Diagnóstico de Necesidades de Formación es ofrecer una visión de los rasgos configuradores del desarrollo de la empresa u organización y de las acciones encaminadas a atender en función de la demanda de formación laboral de sus trabajadores y trabajadoras en dependencia directa de los objetivos y necesidades de la empresa. Se indican cuales son, los déficits formativos, las potencialidades de evolución y desarrollo empresarial y las lagunas detectadas que pueden ser solventadas a través de la formación continua del equipo humano para periodos como mínimo de dos años. Incidiendo en el desarrollo competencial del personal que constituye la organización.

Las empresas y organizaciones necesitan adecuarse a la actual aceleración de los cambios para asegurar su supervivencia. La formación continua puede dar respuesta a algunos de estos cambios. Implica el conjunto de acciones formativas dirigidas a la mejora y reciclaje de conocimientos y competencias de las personas que trabajan en las mismas, permitiendo compatibilizar competitividad organizacional con formación individual.

entendemos que la formación es un medio para alcanzar objetivos y resultados, y por ello es necesario que se integre en la estrategia de la empresa u organización; respondiendo a sus interesas y a los de las personas que trabajan en las mismas; que esté planificada y se definan objetivos; y que sea evaluada.

Por ello, el Diagnostico de Necesidades Formación es un proceso en el que identificamos, analizamos y valoramos las necesidades de formación dentro del contexto de gestión y explotación de la empresa u organización para la que se realiza el estudio. El Diagnostico de Necesidades Formación es el soporte del PLAN DE FORMACIÓN

Para la identificación de las tecnologías se pueden seguir varias vías o fuentes pero, Indudablemente se requiere, sea cual sea la vía o fuente, utilizar consultores de perfil tecnológico. Entendemos que se tiene perfil tecnológico cuando se conoce, en líneas generales, la tecnología, mercado y empresas del sector, así como, a nivel técnico, se está en condiciones de especificar o prescribir los productos que la misma fabrica posee.

.Los criterios a valorar son:

• Impacto competitivo, con varios niveles clasificatorios tales como:

- 1. Base: Tecnología que, aunque es necesaria en la práctica, ofrece poco potencial para que la empresa obtenga ventaja competitiva. Estas tecnologías están generalmente muy extendidas y compartidas entre los competidores.
-2. Clave: Tecnología que es muy crítica para el éxito competitivo porque ofrece a menudo la oportunidad de una diferenciación significativa del producto o proceso. Estas tecnologías proporcionan ventajas competitivas.
-3. Emergente: Tecnología que tiene el potencial de cambiar toda la base competitiva, pero que aún no se ha materializado en un producto o proceso. Con el tiempo estas tecnologías se convierten, a menudo, en tecnologías claves. Estos criterios se vinculan a un plazo estimado dentro del cual la empresa necesita adquirir la tecnología para incorporarla a sus productos y/o procesos.

• Valor estratégico para la empresa: Estima el grado de compromiso que la empresa adquiere o puede razonablemente adquirir para dominar la tecnología.
• Este apartado del análisis es de suma importancia a la hora de vincularlo con una Propuesta de Proyecto en la que se solicita una subvención de la Administración para la empresa.
• Riesgos: Se trata de valorar los riesgos que comporta el desarrollo y explotación de la tecnología, en cuanto a viabilidad económica y/o tecnológica de la misma.
• Entre estos factores de riesgos se incluye el Grado de madurez o estado de desarrollo en el que se encuentra la tecnología, a ser posible desde un punto de vista internacional.
• Este apartado del análisis es de suma importancia a la hora de vincularlo con una Propuesta de Proyecto en la que se solicite una subvención de la Administración para la empresa.
• Preparación de Propuestas a Convocatorias
• Este apartado del análisis es de suma importancia a la hora de vincularlo con una Propuesta de Proyecto en la que se solicite una subvención de la Administración para la empresa.
A partir de este punto conviene conocer los posibles orígenes o fuentes de las tecnologías críticas y ver de aprovechar y desarrollar la experiencia que la empresa tiene en colaboraciones externas.Propuesta y de sus formularios específicos. Los apartados que se indican constituyen el Índice habitual de los mismos.
•Objetivos y justificación
•Descripción Técnica detallada
•Grado de Novedad y Análisis de Mercado
•Metodología de desarrollo
•Papel de la empresa y/o la Universidad o Centro
•Duración
•Presupuesto
•Seguimiento


Además Se ha demostrado que solamente aquellas empresas que se han preparado para competir y le han prestado la atención necesaria al desarrollo tecnológico puede desempeñar un rol significativo en su operatividad, participación en los mercados a conquistar, incursionar.

De ahí, que no sorprenda como alguien destaca, que la capacidad de adquisición de tecnología es una de importancia vital para empresas en países subdesarrollados; en la mayoría de los casos. Es la única vía de la cual pueden valerse para establecer su capacidad de producción, así como para crear y desarrollar su capacidad tecnológica.

Desde luego, como nos lo recuerda una participante de la cátedra de problemática de la Administración Venezolana, cuando se habla de adquirir tecnología se está haciendo alusión a distintos tipos de conocimientos. Se adquieren conocimientos relacionados con los productos, los procesos y métodos de producción, las maquinarias y los equipos, los materiales, los métodos de organización de la empresa y las aplicaciones y los usos de los productos.

Considérese que la investigación realizada por H. Viana - M. A. Servilla - I. Avalos-A. Balaguer, para conocer "La capacidad tecnológica y la competitividad de a industria manufacturera, venezolana"(http://www.revistaespacios.com /a94v15n01/10941501.html) indica, que la capacidad de adquisición de tecnologías de las empresas venezolanas, se centra principalmente en las maquinarias y los equipos, y, en segundo lugar, en la asistencia técnica.
Es decir, un porcentaje muy pequeño de empresas busca información de manera sistemática, constituyendo la adquisición de revistas técnicas la actividad desarrollada de manera sistemática por el mayor número de empresas.

La fuente de información más utilizada por las empresas venezolanas para la adquisición de maquinaria y equipos, son los proveedores con los cuales han tenido alguna experiencia previa, pudiendo considerarse ésta la fuente más directa o inmediata. La segunda fuente de información, en importancia, son los catálogos.

En lo que respecta a información técnica especializada, muy pocas empresas mostraron tener un sistema organizado de consultas. El 73 por ciento de las empresas no tiene centros de información y documentación interna, sólo un 6 por ciento consulta servicios externos, y los nexos con laboratorio científico son muy esporádicos y escasos. Llama la atención el escaso número de compañías que se ocupan, sistemáticamente, de buscar información acerca de su competencia, ya que ello debería ser considerado un aspecto de vital importancia para competir bajo condiciones de apertura.

Lo cierto nos recuerda la participante, para las empresas venezolanas, los atributos físicos de eficiencia son considerados las variables principales para la adquisición de maquinarias y equipos; mientras que los criterios menos importantes son los relacionados con los recursos humanos. Mientras un 73 por ciento de las empresas expresó que la capacidad de producción era el principal criterio de evaluación en la adquisición de maquinaria y equipo, sólo el 22 por ciento señaló las posibilidades de entrenamiento del personal como criterio de evaluación.

Estos resultados sugieren que el enfoque de adquisición de "tecnología, por parte de la mayoría de las empresas pone mayor énfasis en la valorización de los elementos de capacidad de producción -"tangibles"- que en aquellos elementos relacionados con la capacidad tecnológica del recurso humano -"intangibles"-. Sin embargo, esos fueron los problemas que se mencionaron con mayor frecuencia en relación con la adquisición de maquinarias y equipos. La propia práctica en relación con los problemas encontrados a la hora de adquirir maquinaria y equipos reitera la importancia de los factores asociados a la adquisición de la capacidad tecnológica del recurso humano, por supuesto, sin restarle la debida importancia que tienen los atributos físicos de la capacidad de producción.

En relación con la asistencia técnica, resalta el hecho de que una gran parte de ella se presta a corto plazo, dando la impresión de que se trata de servicios puntuales, probablemente suministrados al momento de la compra y en el momento en que la empresa confronte un problema. No pareciera haber una visión estratégica de largo plazo, en función de la cual la asistencia técnica se visualiza como un instrumento orientado hacia el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica de la empresa.

El proceso de negociación debería conducir a la adquisición de capacidades tecnológicas que permitan a la empresa tanto utilizar en forma adecuada, como modificar y mejorar su capacidad de producción. Del lado del comprador ello supone elaborar junto con el proveedor los criterios generales de diseño del sistema de producción -es decir, el paquete integrado de maquinarias, equipos e informaciones- que va a adquirir.

Al indagar sobre este aspecto, el 76 por ciento de las empresas entrevistadas señaló no haber tenido ninguna experiencia relacionada con la negociación de tecnología. Este 76 por ciento está constituido en su gran mayoría por empresas pequeñas y medianas (el 85 por ciento de todas las pequeñas y el 72 por ciento de todas las medianas). Además, el 31 por ciento de las empresas grandes declaró no tener experiencia en relación con "negociación de tecnología".

De las empresas que señalaron tener experiencia en la negociación de tecnología, las actividades que se realizaron más frecuentemente como parte del proceso de negociación fueron la búsqueda de alternativas tecnológicas (más del 60 por ciento) y la búsqueda de asesoramiento en el país (más del 50 por ciento). Llama la atención, igualmente, que apenas un tercio de las mismas afirmó haber realizado una negociación "desempaquetada", esto es, separando los diferentes elementos tecnológicos que se deseaba adquirir y discutiendo por separado las condiciones de su transferencia, lo cual presupone, en el sentido de lo indicado en párrafos anteriores, una capacidad tecnológica interna de cierta significación.

En relación con este último aspecto se plantean algunas diferencias entre los distintos sectores, ya que el 17 por ciento de las empresas tradicionales con experiencia en negociación de tecnología hace negociación "desempaquetada", mientras que el 52 por ciento de las empresas del sector mecánico dice realizar esta actividad.

La adquisición efectiva de capacidad tecnológica requiere de recursos que van más allá de aquellos previstos para llevar a cabo el proceso de negociación. La existencia de términos formales en un contrato de tecnología no garantiza nada. Por ejemplo, el logro de un buen contrato de entrenamiento debe ir acompañado de una buena supervisión y control del mismo, y esto supone el dominio de elementos puramente técnicos por parte de la empresa receptora y no únicamente de la inclusión de tal o cual cláusula, lo cual es ciertamente importante, pero no suficiente.

Definitivamente por lo expuesto se determina, que , gran parte de las empresas venezolanas centra toda su atención en la compra de maquinarias y equipos -tecnología "incorporada"- y le da una importancia relativamente menor a la adquisición de tecnología "desincorporada", aspecto éste que alberga una gran debilidad.

En este sentido, los datos de la encuesta, referentes a la adquisición de tecnología, así como otros aspectos de la investigación, tienden a confirmar la impresión de que, en general, en el medio empresarial venezolano ha dominado el criterio de que la vía fundamental y casi exclusiva de introducir cambios técnicos en la empresa es a través de nuevas inversiones en instalaciones físicas, sobre todo en maquinarias y equipos. De esta manera, la tecnología termina siendo casi una "caja negra", a partir de la cual se logran combinar determinados insumos y convertirlos en productos que se venden en el mercado. La adquisición de "intangibles" (conocimientos, informaciones) es tenida como menos importante y con ello se compromete la mejora constante del desempeño productivo de la empresa a través de una estrategia de dominio tecnológico.

Como parte de este hecho se conoce, en consecuencia, que la adquisición de tecnología no es percibida como un proceso largo y complejo, orientado en función del dominio tecnológico por parte de la empresa y el cual implica, entre otras cosas, la negociación con el proveedor a fin de lograr un acuerdo dentro del que este último propósito pueda ser alcanzado en la mayor medida posible. Al contrario de lo señalado, pareciera entenderse que la adquisición de tecnología, fundamentalmente, supone un acto que reviste de las mismas características de aquel mediante el cual se compra una mercancía, similar a cualquier otra.

Definitivamente, la mayor debilidad de las empresas venezolanas es que no se han identificado con la relevancia e importancia de sus necesidades de capacitación tecnológica, ni de información, ni de su fortaleza competitiva y los requerimientos que necesitan para afrontar con éxito un entorno más competido. En otras palabras, los gerentes del país no parecen estar conscientes de la importancia de su capital humano para poder competir con éxito, así como de la importancia de forjar alianzas y adquirir nuevas tecnologías tanto gerenciales como de producción.

La evidencia empírica sugiere, que las empresas venezolanas no han encarado la modificación de sus estructuras organizativas y sus esquemas de gerencia, para poder responder con éxito a las nuevas situaciones que se derivan de la transformación del entorno. Se ha determinado en cuanto a la estructura organizativa, en relación con la presencia de unidades o departamentos funcionales, que más de la mitad cuenta con una unidad de control de calidad, mientras que son escasas las empresas que han formalizado en su organización una unidad de ingeniería y diseño y, menos aún, un departamento de investigación y desarrollo.

Igualmente, la mayoría de las empresas tiene, esencialmente, un estilo de organización y gerencia "tradicional". Esto se evidencia al analizar las características de la estructura de incentivos y de toma de decisiones en la empresa. En cuanto a la estructura de incentivos, la disciplina del trabajador es, de lejos, la cualidad preferida por los gerentes, no la creatividad ni la conducta innovativa. El análisis del tema de la seguridad laboral como incentivo, aspecto central en la conformación de la motivación del trabajador, indica que la empresa manufacturera venezolana no tiene como una alta prioridad el asegurar la continuidad del empleo a sus trabajadores, particularmente de sus obreros. Ambas características de la estructura de incentivos expresan una visión tradicional de la organización y la gerencia.

De la misma manera, las formas de coordinar, la toma de decisiones y los flujos de información, señalan un estilo de gerencia y organización sumamente jerárquica y departa mentalizado. El escaso acceso a la información clave (estrategias, empleados, obreros) y asimismo, la supremacía de los criterios departamentales en la toma de decisiones inherentes al proceso de aprendizaje, son elementos que indican la existencia de una organización jerárquica y departa mentalizada donde el poder se encuentra altamente concentrado en los estratos superiores de la organización.

Finalmente, , en relación con el tema del aprendizaje, se conoce, que las principales formas de adquisición de conocimientos en las empresas manufactureras venezolanas son: el entrenamiento por personas de mayor experiencia en el cargo y el entrenamiento de tipo informal. Esto sugiere que las empresas, en su mayoría, se limitan a administrar el conocimiento que ellas tienen, sin hacer mayores esfuerzos por buscar información y conocimientos en el entorno, lo cual les permitiría cotejar, completar y enriquecer su propio acervo de conocimiento

Este es un tema muy significativo, dado al descuido que se ha tenido con respecto al desarrollo tecnológico del país y su condena a una dependencia tecnológica que ha generado grandes repercusiones.

Lo cierto como se nos recuerda, en un debate sobre el tema realizado en la Escuela de Administración de Faces de la Universidad de Carabobo, se ha afirmado que la capacidad tecnológica de Venezuela es baja, al evaluar dicha capacidad a través de su manifestación en el sector manufacturero, es decir, en la utilización productiva de esa capacidad (Viana y Otros, 1993a).

Las estadísticas internacionales muestran a Venezuela en una situación desfavorable desde el punto de vista de eficiencia de su sector industrial. Para el período 1970-1989, por ejemplo, México, Brasil, Colombia, Singapur y Corea presentan incrementos en la productividad del sector manufacturero dentro del 66, 76, 78 y 368 por ciento respectivamente, mientras que Venezuela presenta un cambio, sólo del 2,5 por ciento (Banco Mundial, 1992). Asimismo, los datos de la encuesta industrial indican que la productividad laboral de la industria manufacturera venezolana sólo ha crecido a una tasa del 0,94 por ciento interanual, para el período 1977-1990 (Viana y Otros, 1993a).

Es así, como hoy en día predomina un juicio negativo sobre el modelo económico de aquellos últimos tiempos. En términos muy globales, el resultado del proceso de desarrollo tecnológico venezolano fue el de una industria con poca capacidad tecnológica, como lo reflejan las estadísticas de desempeño industrial. Otra característica de la industria ha sido su fuerte dependencia de insumos extranjeros. Para mediados de los ochenta, Brasil y México producían el 74 y el 62 por ciento de sus requerimientos de bienes de capital, mientras que Venezuela sólo producía el 23 por ciento, teniendo que importar el 77 por ciento restante de sus requerimientos. Así mismo, años atrás, Brasil y México exportaron en bienes de capital las cantidades de 2.538 y 2.192 millones de dólares, respectivamente, mientras que Venezuela sólo logró exportar 59 millones de dólares.

Si se analizan las estadísticas de importación de tecnología (alto nivel de importación) junto con las estadísticas de desempeño industrial (pobre desempeño en el crecimiento de la productividad y de las exportaciones de manufactura) se puede afirmar, que para el caso venezolano, la tecnología quedó entendida como una mercancía, siempre disponible en el mercado, la cual se adquiría incorporada tanto en maquinarias y equipos, como en servicios diversos de asistencia técnica. En otras palabras, fue vista, como una participante opinara, como un insumo que podía comprar a los fines de poder producir un determinado producto y para cuya selección, adquisición y uso no se requería de un nivel de capacitación particularmente alto.

En este punto quizás resulte clarificadora la distinción entre "capacidad de producción" y "capacidad tecnológica", acuñada desde hace algún tiempo en la literatura especializada (ver, por ejemplo, Bell y Hoffman, 1982). Aquella queda entendida como el conjunto de instalaciones, maquinarias y equipos, así como los conocimientos mínimos necesarios para operar un sistema de producción; la segunda, por su parte, equivale al dominio sobre ciertos principios científicos, diversas clases de "know how", determinadas destrezas y rutinas que sustentan los productos, los procesos y métodos de producción, los materiales usados y los métodos de organización de la producción de una unidad productiva. Disponer de capacidad tecnológica es, entonces, disponer de conocimientos e informaciones mediante las cuales la empresa puede hacer un uso óptimo de su capacidad de producción, así como transformarla y reemplazarla. Sobre la base de esta distinción puede afirmares que, por lo general, las empresas venezolanas adquirieron capacidad de producción, pero no capacidad tecnológica.

La creación de una capacidad tecnológica endógena no fue una condición importante para el funcionamiento de las empresas venezolanas. Se puede decir que el entorno de la industria venezolana redujo los estímulos para que se diera el "cambio técnico", debido a la creación de un ambiente no competitivo y de una sobre capacidad. Los beneficios económicos de las empresas rara vez están relacionados con su capacidad de innovación o de dominio sobre las tecnologías empleadas, a fin de cumplir ciertas exigencias en materia de calidad o de productividad.

Dado un aparato productivo que se movía conforme a las reglas mencionadas, no cabía esperar que las empresas nacionales dispusieran de una estrategia de desarrollo tecnológico. En el entorno en que se movían, era difícil que se trazaran una estrategia de innovación y de dominio tecnológico. Algunos estudios de casos (Viana 1984, Avalos y Viana 1989) han arrojado evidencia sobre la realización de actividades tecnológicas orientadas básicamente hacia la ejecución de ciertas modificaciones a las tecnologías importadas, hechas casi siempre de manera informal y aleatoria, como fruto de una "reacción defensiva" a problemas inesperados provenientes de la planta o del ambiente externo. Dichos cambios no solían ser "memorizados" por la empresa y por tanto no se integraron a un proceso de acumulación de capacidades "superiores" que mejorará sus posibilidades innovativas. Por lo tanto, el aprendizaje tendió a ser, además de muy bajo, un aprendizaje fragmentado, no estratégico.

Se nota por tanto, que la mayoría de los gerentes de empresas venezolanas no han desarrollado aún el nivel de conciencia necesario sobre su fortaleza y debilidad competitiva y los requerimientos que necesita, con urgencia, para afrontar con éxito un entorno más competido. La mayoría de las empresas desconocen la participación de mercado de la competencia, asimismo, no buscan de manera sistemática información, sobre los competidores.

Se comenta además, quede acuerdo la investigación realizada por H. Viana - M. A. Servilla - I. Avalos - A. Balaguer, para conocer "La capacidad tecnológica y la competitividad de la industria manufacturera venezolana" (http://www.revistaespacios.com/a94v15n01/10941501.html), se sabe que más del 70 por ciento de las empresas venezolanas encuestadas manifestaron estar conforme con las actividades de cambio técnico realizado hasta el momento. Y dentro de las actividades de cambio en el futuro, el principal objetivo mencionado fue el aumento de la producción, para lo cual, el mecanismo más veces señalado (por encima del 30 por ciento) fue el de la introducción de nuevos sistemas y equipos, donde sólo el 5 por ciento hizo referencia al mejoramiento de personal. Por último, la mayoría percibe un bajo nivel de obstáculos para la realización de las actividades de cambio tecnológico, y, en general, para su crecimiento futuro.

A todo ello hay que agregar, que los datos sugieren que en Venezuela no ha calado, todavía, la idea de que en la economía de hoy, además de la rivalidad, la cooperación también es necesaria para poder competir, máxime si el parque industrial del país está constituido básicamente por empresas de poco tamaño. Se observa un predominio de las relaciones con los proveedores de materias primas para la mejora de la calidad de los productos en un 22 por ciento del total de relaciones externas mencionadas, pero sólo 6,4 por ciento de relaciones para asistencia técnica, 4,2 por ciento para el entrenamiento de personal y 2 por ciento para intercambio de personal. Asimismo, sólo el 6 por ciento de las relaciones mencionadas es con centros de investigación y desarrollo nacionales.

Con todo lo señalado, tal como lo expone una participante, es posible concluir que la gerencia venezolana ha dedicado muy poca atención a la gestión tecnológica que invita a evaluarse sus debilidades, lo que ello ha originado y la necesidad de buscar solución a este descuido que gran daño le ha originado al desarrollo tecnológico en el país.

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